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Sie setzen mit Ihrem Unternehmen gerade auf anorganisches Wachstum? Dann kennen Sie alle Chancen, Hürden und Nachwehen, die im Zusammenhang mit Zukäufen oder Joint Ventures entstehen. Wir werden oft gerufen, um Unternehmen in der Phase der Post Merger Integration (PMI) zu begleiten.
Die Integration einer Organisation ist ein komplizierter und vielschichtiger Prozess. Von der Wahl der passenden Merger-Strategie über Vertragsverhandlungen bis hin zur eigentlichen Fusion müssen viele Entscheidungen treffen.
Die Erfolgsbilanz von Unternehmenszusammenschlüssen ist eher ernüchternd. Diverse Studien der letzten Dekade sind zu dem Ergebnis gekommen, dass etwa die Hälfte aller Merger scheitern bzw. sich realisierte Erfolge zum größten Teil weit hinter den Erwartungen zurückbleiben.
Die größte Hürde? Die Suche nach relevanten Erfolgsfaktoren führt verstärkt zur Erkenntnis, dass die gesamte Wertschaffung durch M&A vor allem nach einer Akquisition erfolgt. Dabei unterschätzen die meisten Manager allerdings die Tücken des Integrationsprozesses insbesondere auf kultureller Ebene. Eine Fusion kann auf beiden Seiten für Irritation sorgen. Oft entstehen Unsicherheiten und Ängste, auf Führungsebene kann es Konflikte geben. Die Prozesse laufen nicht, Wissen wird nicht geteilt, die gemeinsame Ausrichtung ist nicht klar und führt zu Zielkonflikten bei Mitarbeitern und Abteilungen.
Ein Unternehmen zu kaufen ist relativ einfach, es zu integrieren oder beide Teil zu etwas Neuem zu führen, die Kulturen zu harmonisieren und die Prozesse übergreifend zu gestalten, ist dagegen umso komplizierter.
Übernahmen und Umstrukturierungen erschüttern das Weltbild bei Mitarbeitern der betroffenen Unternehmen und lösen immer Unsicherheiten, Ängste bis hin zu Identifikationsverlusten aus. Wenngleich es auch aus Sicht des Managements nicht so gesehen wird, so gibt es neben „Gewinnern“ auch stets „Verlierer“ – oder zumindest Personen, die sich aufgrund der Unsicherheit im Fusionsprozess als solche sehen. Alle Ängste bei den Mitarbeitern gilt es aufzufangen, von der Führung und dem Management, auch die manchmal sehr diffusen. Sonst verdichten sie sich zu Widerständen und werden zu unüberwindbaren Hürden im Fusionsprozess.
Alle Ängste werden in der Regel umso größer, je länger die Mitarbeiter nicht wissen: Was kommt auf mich zu, bin ich ein Verlierer oder nicht? Deshalb sollte das Management diese Frage so schnell wie möglich beantworten. Sonst beginnt die Gerüchteküche zu brodeln, und der mit der Fusion verbundene Veränderungsprozess erscheint für die Mitarbeiter in einem immer schlechteren Licht. Dann stellen sich im Zweifel sogar Personen gegen die Fusion, die eigentlich zu seinen Gewinnern zählen.
Bei Fusionen leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur oft in einem Schwebezustand: Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Wird es meinen Job künftig noch geben?
Viele Manager sind überzeugt: Wir sollten die Mitarbeiter erst informieren, wenn alles „in trockenen Tüchern" ist und ein für allemal feststeht. Sonst erzeugen wir Unsicherheit. Entsprechend zurückhaltend sind sie mit Informationen gegenüber den Mitarbeitern. Dabei sind diese spätestens dann in Alarmstimmung versetzt, wenn - insbesondere bei börsennotierten Unternehmen - aufgrund der bestehenden Informationspflicht erste Meldungen durch die Presse geistern.
Außerdem: Wer glaubt, Fusionsprozesse bis ins letzte Detail planen zu können, sitzt einer Illusion auf. Viele Entscheidungen haben einen vorläufigen Charakter - auch weil nicht alle Einflussfaktoren und Wechselwirkungen präzise erfasst werden können. Zudem betreten das Unternehmen und sein Management bei Fusionen und Übernahmen oft Neuland. Sie haben wenig oder gar keine Erfahrungen damit. Deshalb führt die Sorge, falsch oder unvollständig zu informieren, oft dazu, dass die Betroffenen keine offizielle Information erhalten. So entsteht ein Informationsvakuum, das Gerüchte und Halbwahrheiten nährt, was wiederum Ängste schürt.
Bei Fusionen leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur oft in einem Schwebezustand: Wie geht es weiter? Was wird aus mir? Wird es meinen Job künftig noch geben? In derartigen Situation zeigen Mitarbeiter oft folgende Verhaltensmuster:
Deshalb ist es wichtig, dass Topmanager ihren Führungskräften in der Übergangszeit Orientierung bieten, damit diese wissen, wie sie sich verhalten sollen. Ohne diese Orientierung verpufft viel Energie wirkungslos.
Darum: Im Vorfeld jeder Fusion sollte neben einer Entscheidung für eine Merger-Strategie ein Kommunikationskonzept erstellt werden – mit folgenden Zielen:
Unternehmen haben seit längerem die Notwendigkeit der Markenführung im Kontext von Fusionen erkannt und investieren viel Zeit und Geld in den ganzheitlichen Markenaufbau im Sinne einer Corporate (Brand-)Identity.
In der innengerichteten Perspektive spielt dabei das Verhalten der Führungskräfte sowie die gezielte Veränderung der Unternehmenskultur eine große Rolle. Mitarbeiter sollen stolz auf ihr Unternehmen sein und sich mit ihm identifizieren. Bei einer Fusion bricht jedoch - speziell beim übernommenen Unternehmen - diese Identität weg. Vor allem Mitarbeiter, die sich stark mit den Gepflogenheiten und Ritualen ihres Unternehmens identifiziert haben, fällt es schwer, sich davon zu verabschieden.
Aufgabe der internen Markenführung im Rahmen von Fusionen ist es dabei, die Werte einer neu formulierten Markenidentität innerhalb der Unternehmenskultur sowie im Fühlen, Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verankern, um Orientierung zu stiften, Schnittstellenprobleme zu überwinden und um als neue Identifikations- und Motivationsgrundlage zu dienen.
Durch eine Reihe an gezielten Maßnahmen verhelfen wir Ihnen, damit sich alte und neue Mitarbeiter in überzeugte Mitmacher sowie authentische Botschafter der Marke verwandeln. Hier sind Sie gefordert, mit klaren Botschaften, angepassten Strukturen, geklärten Verantwortlichkeiten, definierten Markenidentitäten – und dem Eingliedern der neuen Mannschaft in das Unternehmen sowie unterschiedlichen Teams . All diese Fragen diskutieren wir gerne mit Ihnen persönlich.